Каждая компания, как живой организм уже сформировалась, обросла внутренними связями и особенностями. Новая система управления всегда вынуждена «вгрызаться» в живую ткань.
Вот несколько примеров.
1. В крупной оптовой компании руководитель был озабочен вопросами оценки эффективности структурных подразделений компании. Особенно затратных подразделений. Для этого была введена система бюджетирования, которая предполагала взаиморасчеты между службами и департаментами. Причем каждая служба должна была расходовать ровно столько, сколько заработала на своих мероприятиях. К примеру, юристы просили деньги за написание и рассмотрение договоров, предложенных контрагентами. Маркетологи продавали отделу продаж корпоративную газету (газета распространялась среди клиентов). Лучше всего жилось ИТ-кам — они стали продавать всем отделам свои услуги, причем достаточно дорого. Плюсы такой системы очевидны — каждый руководитель мог оценить эффективность своего подразделения, стремился сделать свои услуги достаточно качественными и доступными, чтобы ими пользовались другие отделы. Однако, в то же время, возникали существенные минусы — службы стремились снижать собственные затраты и не пользовались услугами других отделов.
Второй пункт, кажется, более важным — функциональные руководители должны думать о своей функции. Маркетолог — о брэнде, юрист — о юридических вопросах, ит-к — об информационных технологиях в компании. Система бюджетирования и взаиморасчетов между службами — отдельная задача, которая не приносит ни одного рубля в продажи компании. Возможно, что такая система позволяет лучше контролировать затраты, однако негативные последствия от отвлечения топ-менеджеров на бюрократические вопросы, перевешивают.
2. В крупной ресторанной компании довелось столкнуться с процессным управлением. В структуре компании существовал отдел бизнес-инжиниринга, который занимался описанием бизнес процессов. Надо заметить, что этот подход возник в связи с активным расширением компании, когда собственники стремились не потерять управляемость линейных подразделений. Однако суровая реальность ресторанного бизнеса заключается в том, что даже среди управляющих ресторанами высшее образование встречается довольно редко. Поэтому когда завскладами, шеф-повара и другие представители общепита встречались с молодыми «бизнес-инженерами», у них в голове случался коллапс. Сотни сложных терминов, специальные программы, блок-схемы наводнили компанию. Линейные руководители никак не понимали полезность этого труда. Процесс шел трудно. Руководитель отдела инжиниринга, имея прямой контакт с генеральным директором, излучал оптимизм и обещал «додавить» людей на местах, чтобы они следовали требованиям процессного управления. Функциональные службы потели над описанием своих бизнес-процессов, и думали, как представить свои простые идеи в виде сложных и непонятных блок-схем.
В итоге, однажды компания проснулась с осознанием того, что финансовые трудности стали настолько острыми, что думать о вспомогательных системах просто некогда, надо было просто спасаться от банкротства. Отдел бизнес-инжиниринга был сокращен, процессное управление забыто.